Líderes millenials, como entienden a las generaciones anteriores

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Paralelamente a la transformación digital y al surgimiento de nuevas propuestas de liderazgo empresarial, los millenials están imponiendo patrones culturales muy diferentes a los establecidos.

Los millenials de mayor edad cumplirán 40 años en 2020; mientras, los más jóvenes llegarán a 25. Lo interesante es que, en poco menos de seis meses, individuos de esta generación conformarán un tercio de la población profesional del mundo. En consecuencia, no resulta extraño que muchos profesionales que conforman el grupo etario del que hablamos se encuentren ocupando posiciones de liderazgo en las organizaciones, compitiendo de tú a tú, en dicho ámbito, con sus precedentes: los babyboomers y los "X".

Tampoco es una sorpresa que los líderes de tantas empresas disrruptivas que conocemos no alcanzan las cuatro décadas de edad. Los ejemplos sobran: Mark Zuckerberg (Facebook), Jessica Alba (The Honest Company), Brian Chesky (Airbnb) o Evan Spiegel (Snapchat), por nombrar a unos pocos.

Millenials: entre las nuevas tecnologías y una cultura diferente

Quienes integran la también llamada generación "Y" (nacidos entre 1980 y 1995) crecieron con el desarrollo de los ordenadores personales y parte de ellos ya eran adultos cuando Internet comenzaba a mostrar su poder. Por eso, conocen y manejan las tecnologías de comunicación más actuales, al tiempo que obtienen de ellas gran cantidad de información. 

Es un hecho que los millenials y su generación de relevo, los "Z", están influyendo en la evolución que experimentan los conceptos de producción y consumo de bienes y servicios. A la par de la transformación digital y del surgimiento de innovadoras propuestas de liderazgo empresarial, tanto profesionales como consumidores de este segmento, están imponiendo patrones culturales y de conciencia muy diferentes a los establecidos por las generaciones precedentes.

En este contexto, resulta pertinente conocer la percepción que los líderes millenials tienen de sí mismos y de los modelos de liderazgo que han aplicado los babyboomers y "X". Esto nos ayudará a entender el giro organizacional que están dando o deberían dar las empresas en la actualidad.

¿Cómo ven los millenials el liderazgo de las generaciones precedentes?

A los efectos del propósito de este artículo, recurrimos a un estudio revelador de Right Management, consultora asociada a Manpower Group. El mismo fue realizado entre marzo y junio de 2017, con una muestra de 150 líderes millenials de empresas españolas. Una de las principales preguntas tenía que ver con su percepción acerca del liderazgo de los directivos babyboomers y "X" de las empresas donde trabajan. Los resultados fueron contundentes:

Dirigir

El 73% de los consultados afirmó que el estilo de conducción de los mánagers de generaciones previas se fundamenta en la simple acción de dirigir la ejecución de las tareas.

Dar instrucciones

68% complementó la característica anterior con la función de describir las labores asignadas a cada colaborador.

Ascender

Para el 51%, la visión a mediano plazo de los directivos más antiguos es alcanzar un cargo superior en la organización.

Mayores intereses

Si bien el 47% cree que los líderes precedentes se interesan por la conformación de equipos de trabajo; el 46% piensa que distribuir el presupuesto es una de sus prioridades.

En resumen, puede afirmarse que los mánagers millenials definen a los directores de generaciones precedentes como líderes enfocados en dirigir, suministrar indicaciones, crear grupos de trabajo y planificar los budgets. Todo ello lo hacen, según los "Y", con la aspiración de escalar posiciones en la compañía.

¿Cómo se ven a sí mismos los líderes millenials?

La encuesta de Real Management permitió a los consultados elaborar un perfil de sí mismos. Según éste, sus valores y actitudes son marcadamente distintos a los que posee el liderazgo de las generaciones anteriores:

Motivación

El 87% de los entrevistados sostuvo que motivar a los integrantes de su grupo de tareas es la acción más importante de sus gestiones.

Inspiración

El 84% de la muestra asoció a la primera característica el inspirar al equipo mediante el propio ejemplo.

Apoyar decididamente los cambios

79% de los consultados coinciden en que su modelo de dirección impulsa las transformaciones necesarias dentro de la organización.

Conformar equipos

Organizar equipos de trabajo que funcionen de manera coherente también es una faceta fundamental en su estilo de management, según el criterio de 76% de los directivos de la generación "Y" incluidos en el estudio.

En consecuencia, los millenials creen que su liderazgo está enfocado en la motivación y la inspiración como elementos indispensables para incrementar el rendimiento del staff. Bajo estas premisas, buscan ensamblar grupos de tareas orientados al logro de los objetivos, además de promover los cambios internos de la compañía.

Otra óptica para valorar los liderazgos generacionales

El Diagnóstico del liderazgo intergeneracional, presentado por el Observatorio GT y la Universidad Europea en 2018 ofrece otras perspectivas interesantes sobre nuestro tema. Este trabajo muestra perfiles más generales de los modelos de gestión, tanto desde el punto de vista de los colaboradores, como el de los investigadores. Asimismo, incluye la categoría de líderes tradicionalistas (nacidos antes de 1955). En este sentido, las características más destacadas de los diferentes grupos de líderes son:

Tradicionalistas

El grupo de trabajo los define como:

  • Comprometidos con los valores corporativos y los objetivos de la organización.

  • Tiene una sólida experiencia.

  • Se enfocan en los resultados.

  • Son cercanos y paternalistas.

El estudio determinó que: Se fundamentan en los valores personales y de la empresa y tienen ascendencia en el equipo de trabajo. Sin embargo, fallan en la comunicación efectiva y no son abiertos a la conciliación laboral.

Babyboomers

Percepción de los colaboradores:

    • Experimentados

    • Estrictos

    • Dominantes y controladores

    • Respetuosos

    • Excelentes trabajadores

    • Se esfuerzan y tienen mucha capacidad

De acuerdo a los investigadores: Están orientados a los objetivos y al desarrollo organizacional, pero valoran poco la conciliación laboral.

Generación X

En opinión del equipo:

    • Son más humanos.

    • Altamente productivos.

    • Se adaptan a las circunstancias.

    • Son conscientes de la necesidad de conciliar.

    • Tienen sentido de colaboración.

Según la investigación: Se enfocan en los valores personales y corporativos, así como en los objetivos de la empresa. Pero, se integran muy poco al trabajo en equipo.

Millenials

El talento humano los percibe como:

  • Constantes

  • Exigentes con los integrantes del equipo y consigo mismos.

  • Paradójicamente, tienen rasgos individualistas, pero son muy colaborativos.

  • Son estrategas.

  • Actúan a un ritmo frenético.

  • Son los principales promotores del cambio.

El estudio encontró que son: Eficaces en la comunicación y reconocen los méritos del equipo. Pueden tener dificultades para definir objetivos.

El reto del liderazgo intergeneracional

Las organizaciones que incluyen en sus diferentes niveles decisorios a directores pertenecientes a las tres generaciones descritas en este post tienen un desafío muy particular. Por un lado, deben potenciar las fortalezas de cada grupo y hacerlas que actúen conjuntamente en función de los objetivos.

Por otra parte, es imprescindible fomentar dinámicas constantes en las que los líderes compartan sus conocimientos, habilidades y visiones sobre la experiencia de trabajo. Esto último, con la finalidad de reducir mutuamente las debilidades de los mánagers de cada segmento.

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