Del liderazgo impositivo al liderazgo motivador

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Las últimas décadas del siglo XX fueron particularmente pródigas en la aplicación de programas de management -novedosos para la época- dentro de las grandes corporaciones y orientados a una mayor participación de los trabajadores en las decisiones relativas a la mejoría de la calidad de los productos y servicios, así como a la optimización de los recursos y el control de procesos.

Durante esos años, multinacionales como Ford Motor Company, por sólo mencionar un ejemplo, ponían en práctica uno de estos sistemas, tanto en sus líneas de producción como en sus dependencias administrativas, y que trajo consigo resultados más que satisfactorios, según el testimonio de los responsables de la iniciativa.

¿Por qué estos programas fueron considerados “innovadores”?

Sencillamente, porque iban más allá del salario y los beneficios asistenciales al recurso humano (comedor, seguro médico, vacaciones, etc.) para estimular su dedicación al trabajo: quien aportaba una idea factible para aumentar la productividad en su área de responsabilidad, implicando desde ahorros de tiempo o materiales, hasta la prevención de accidentes, no sólo recibía bonificaciones o aumento de ingresos; también podía ser promocionado o, cuando menos, destacado por su logro entre los compañeros y ser seleccionado para programas de formación especiales dentro o fuera de la compañía.

En otras palabras, ya no se trataba únicamente de ascender de puesto o incrementar el sueldo a quien producía más, casi mecánicamente, sino también -y con más énfasis- a quien, además de lo anterior, demostraba más creatividad e interés en lo que estaba haciendo. La diferencia estaba en la motivación.

Por supuesto, junto al cambio de paradigmas que traían estos sistemas de gestión empresarial, aparecía una necesidad más que evidente para llevarlos a cabo: gerentes capaces de ir más allá de las atribuciones de organización y supervisión de actividades vinculadas a sus funciones, para convertirse en líderes motivados y con la habilidad también de motivar a su grupo de trabajo. Probablemente, a esto se deba en parte, la evolución del concepto de management que, poco a poco, ha venido superando los esquemas del jefe impositivo, obstinado y malhumorado, que infunde más temor que respeto, a un responsable con tendencia a guiar y no a  mandar; a dar ánimo y no usar malas formas.

Una evolución tan humana como productiva

Casi treinta años después de la experiencia en Ford Motor Company, estamos viviendo la transformación de la figura directiva en recursos humanos (y de responsables de grupos de trabajo en general) en coach personal, es decir, capaz de apoyar al equipo a su cargo en el desarrollo de sus habilidades y objetivos profesionales particulares y no sólo en lo estrictamente relacionado con las necesidades de la empresa.

En breves líneas, el coaching (coaching/coach: anglicismos por entrenamiento/entrenador) es un proceso de entrenamiento y aprendizaje, apoyado en la asesoría de un coach, a través de la cual se adquieren actitudes útiles para lograr objetivos en diversos aspectos de la vida. El éxito devenido de su aplicación en lo personal, a decir de muchos individuos, seguramente ha influido en la temprana implementación del coaching en el ámbito empresarial, donde su propósito es el de estimular el potencial y la capacidad de aprendizaje del trabajador para obtener un incremento sustancial de su desempeño.

Al entender el coaching como una disciplina en expansión y no como una de tantas teorías de superación personal tan en boga, es coherente asumir que su presencia en las corporaciones forma parte de esta evolución en la percepción de la gestión del talento humano de la que hemos venido hablando en este artículo.

En este sentido, destacados especialistas definen a un gerente/coach como un ejecutivo que incorpora los principios del coaching en su relación con el equipo de trabajo para que éste aprenda de su propia reflexión y sea capaz de encontrar soluciones a sus problemas y retos.

Incluso, es pertinente complementar el perfil del coach con actitudes tan necesarias como: conocerse bien a sí mismo, tener la honestidad suficiente para asumir sus limitaciones, saber administrarse y exigirse constantemente para mejorar su condición de “agente conversacional activo”; todo esto le permitirá hacer aportes efectivos al grupo que dirige, a fin de liberar todas sus capacidades. El liderazgo enriquecido con dichas características causa un impacto positivo en todos los niveles de la organización.

De la imposición a la motivación: el liderazgo necesario

Desde la irrupción de novedosos programas de management a finales del siglo pasado hasta la aplicación actual del coaching en el ámbito empresarial, hemos venido presenciando un proceso de cambios significativos en las formas de abordar la gestión de los recursos humanos en las corporaciones. Esto ha permitido de manera paulatina establecer una relación de confianza con los trabajadores, cuya finalidad trasciende el simple incremento de la productividad para alcanzar lo que podríamos denominar un entorno productivo positivo.

Aunque aún existan vestigios del tipo de liderazgo impositivo en muchas empresas, el crecimiento del liderazgo motivador permitirá, entre otros aspectos, mejorar las a menudo complicadas relaciones entre empleados y empresa, usando mecanismos de diálogo verdaderos y eficientes.

En definitiva, el liderazgo motivador no es sólo una herramienta para el crecimiento individual del responsable que lo aplica, sino también -y con mucha más razón- debe convertirse en un elemento de transformación y superación para cada miembro del grupo de trabajo bajo su cargo.

 

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